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“如果失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。”2022年11月，在京东内部的中高层会议上，京东创始人刘强东将低价放到了战略“一号位”。
三个月后，京东几乎毫无预兆的，向市场“砸”出了“百亿补贴。”
《最话》了解到，这是一个既在意料之外，又在意料之中的项目。在刘强东提出它之前，实际上，并没有过公司大范围内的对齐。所以一开始，“百亿补贴”这四个字意味着方向大致正确，而所有京东的管理层需要做的就是，做对的事情，然后把事情做对。
但它也确实在意料之中，因为低价是刻在京东基因里的密码。
2012年，尽管京东已经成立了9年时间，但整个家电市场还是以线下销售渠道为主。
线下家电巨头们还是嗅到了危险的气息，那年前后，国美电器和苏宁电器先后上线了自己的电商平台。
一场以低价为核心的商战一触即发。
而价格战真正的导火索，则是由刘强东自己点燃的。2012年8月14日，刘强东在微博上发布了一则消息。“京东大家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上。”
从一开始，刘强东就知道，只有给消费者超出预期的低价，才能在消费者的心智中深深的扎下一颗钉子。
熟悉他的人都知道，这是一个颇具狼性的企业家，他更愿意在战争中，凝聚团队，形成打法。因为相比于和平年代的商业运营，战斗式的打法更有目标感，也更容易给每个参与者赋予使命感。
家电行业的价格战后来持续了很长一段时间，也正是在这段时间里，京东迅速成为了整个家电行业里最主要的渠道之一。
今天，在所有家电企业里，电商业务都已经占据了相当大的比例。与此同时，京东业已成为中国最大的家电销售渠道，无论线上和线下。只是当后来者成为主流，消费者的心智往往会变得模糊。随着自营带仓模式的成熟，京东成为了产品+价格+服务的三好生，但它递给消费者的决策抓手究竟是什么呢？
2023年的这个春天，京东再次提出了低价策略。那个熟悉的京东又回来了。
在即将开始的今年618中，京东补贴的力度远超从前。大促期间，在全场商品价格直降的基础上，用户还有机会每天领取三张“满200减20”补贴券，且除特殊商品外全场所有商品均可使用，参与京东百亿补贴的商品数量也将较3月份实现10倍扩充。
有京东内部知情人士透露，618前京东已全面推出“单件到手价”功能，即消费者在京东APP搜索商品后，结果列表将直接展示购买单件商品优惠后的价格，从而让消费者不用算账便可更好地享受到京东带来的“天天低价”消费体验。
5月11日，新任京东CEO许冉在一季度财报会上表示，低价将是京东交付给用户的最终结果和体验。
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家电行业的复苏来的比预计的要慢一些。
根据中国电子信息产业发展研究院发布的《2022年中国家电市场报告》，2022年，中国家电市场零售总额为8352亿元人民币，同比下降5.2%。及至2023年一季度，全国家用电器工业信息中心数据显示，国内家电市场销售额累计达到1464亿元，较上年同比下滑4.9%。
京东家电家居相关负责人告诉《最话》，部门内部也分析过，为什么会出现这样的情况，在此之前，大家都有过期盼，觉得三年疫情之后，行业会有一个阶段性的爆发，但目前来看，爆发性的增长更多的出现在了非制造业，这可能还是因为这些行业能够让用户在短期获得心理的满足，而制造业企业的信心重建，确实需要耐心。
所以，对于穿越了三年疫情的家电企业来说，挑战巨大，一位创维的管理层坦言，企业端的成本压力是越来越大了，迫切需要找到更有效的成本控制方法，降低成本，提高盈利能力。
对于企业来说，提高盈利能力，除了生产端的成本控制之外，就流通环节而言，无非是两种手段，第一是扩大销量，第二是提高流通效率。
随着数智化供应链的发展，线上渠道不仅可以减少流通环节的损耗，还会利用数字化能力，帮助企业进一步优化供应链管理，提高库存周转效率。京东2022年Q4及年度财报显示，其库存周转天数压缩至约30天，相当于每年增加2次库存周转。
实际上，这种提效是在过去多年里，持续发生的。按照海信视像电子商务部总经理周忠飞的说法，从2012年至今，海信在京东的整个库存周转周期大概缩短了近二分之一。
为了帮助企业进一步提效，京东的供应链能力输出已经进化到了专属化和定制化，据周忠飞介绍，海信就已经展开了此类合作，和平台一起去做需求预测，优化仓储布局，并在合作的过程中风险共担。
当然，对于企业来说，实现高效能最根本的办法还是保证销量。然而，现实是，整个家电市场已持续低迷。从2018年起，家电行业国内市场销售规模出现下滑，2019年由8211亿元锐减至7297亿元，此后连续三年保持低位。2022年家电行业销售规模共计7307亿元，同比下滑3.13%。
在这个背景下，京东重回低价策略。
作为重回低价策略的第一个财季，2023年一季度，京东家电家居等优势品类进一步扩大领先地位，新入驻商家的数量环比增长了20%，同比增长了240%，无论是活跃度还是动销率都达到了历史新高。
而伴随入驻商家数量的提升，京东零售业务的复购用户和付费会员规模也在一季度取得同比接近20%和30%的增长，京东PLUS会员规模在一季度末达到了3500万。
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值得注意的是，尽管家电市场已经进入了存量时代，但家电企业仍在创造利润增量。
Wind数据显示，2022年，A股家电行业88家上市公司实现营业收入总额为1.39万亿元，同比减少0.1%，归母净利润总额达986.41亿元，同比增长9.88%。
以“白色家电龙头”海尔智家为例，2022年其归属上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润达到约139.6亿元，较2021年同期增长约18.2%。
这背后是家电企业与渠道的共同努力，大家一起捕捉市场的结构性变化，共同探索具有潜力的增量市场。
例如，行业公认，未来数年，以旧换新和家电下乡会是驱动整个中国家电市场焕发新活力一个重要的引擎和增长点。
所以，基于这个共识，京东家电家居开始大力推行全渠道战略，核心在于围绕着京东 MALL、京东超级体验店、城市旗舰店和以加盟业态为主的专卖店，以及今年打造家电家居县域融合店，做线下的重点布局，打造线上线下融合的零售业态。
尤其是那些深度嵌入家庭场景的产品，对家电家居一体化战略的感知会更加强烈，例如科沃斯推出的家庭清洁机器人产品。科沃斯大中华区业务副总裁刘文宁说，在沉浸式场景下，科沃斯得以洞察到用户在家庭环境中更真实需求以及需求的权重排序，而这能帮助厂商评估现有产品，并根据数据对产品进行更精准的的优化、迭代与创新。
此外，在行业增长的关键市场上，比如以旧换新市场，京东创造性地推出了跨品类多件以旧换新服务。有数据显示，从2022年5月推出这项服务以来，半年的时间内，以旧换新量同比增长了400%。
与此同时，随着中国一二线城市零售市场开发完成，家电产品从普及需求向改善需求过渡，在市场增量乏力的背景下，品牌方和渠道不约而同的将目光投放到中国广大的四六级下沉市场。
截至2022年底，定位下沉市场渠道的京东家电专卖店已达到1.7万家，覆盖全国2.5万个乡镇、60万个行政村。
不过，要尽可能的发掘潜力市场，光靠发现需求是不够的，无论是厂商还是平台，还应该尽力去创造需求。
TCL实业副总裁、TCL电子CEO张少勇就曾指出家电行业经历了四个阶段的变革，分别是制造为王、渠道为王、产品为王、用户为王。2000年之前因为供需紧张，因此是“制造为王”的时代，竞争要素是产能+质量；2003年至2015年期间，可以称为“渠道为王”，竞争要素是渠道效率，当企业拥有了高效率的销售渠道，企业就获取了一种可持续的竞争优势。
2015年之后，随着以京东为代表的线上渠道崛起，渠道发展趋向稳定，所以张少勇认为，行业又回归到“产品为王”的时代，竞争要素是产品差异化、创新；2020年开始则进入“用户为王”的新时代，竞争要素是用户黏性、产品领先以及高效运营。这就要求品牌真正洞察用户的需求，提供真正满足他们需求的产品或服务。
周忠飞也表示，2020年之后，企业确实感到增长遇到了一些瓶颈，当增量市场变成存量市场之后，平台需要新的增长引擎，厂家也需要在新业务上进行尝试。
基于以上共识，海信与京东黑电业务部门联合发起了一个项目，即寻找细分市场的突破点。2020年，双方合作了第一款游戏电视E75，2022年，大家又一起分析用户需求，然后反向识别去定义产品，推出了新款游戏电视Ace1，新产品在去年3月的家电超级新品季首发，通过京东的S+资源，站内外营销借势，实现了103%的首发完成率。
而这还远远没有结束，在经过对Ace1销售全生命周期的跟踪，去年双11之后，海信和京东又启动了2023款游戏电视的升级合作，通过反向定制，5月9日，Ace2电视在京东发布了。
京东家电家居相关负责人表示，经过两三年的摸索，C2M已经成为了家电业务部门的重点发力方向，即打造京东自己的精品家电和核心货品。这时候，IP的概念就被融入到了反向定制的链条当中，C2M也就升级成了CPM，平台可以利用自身优势，例如用户体量大、用户行为可追踪，为企业实现CPM产品提供充分的前置输入，然后从生产制造到推广过程中，也能全链条的帮助企业打造爆款产品。
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在财报会上，有投资人对于京东的低价策略有所疑虑，担心后者不可持续。
许冉表示，在百亿补贴的影响下，京东日销占比有所提升，大体上符合预期效果。她随后强调，正是基于京东长期以来在供应链方面上的积累和投入，才能够换来更高的效率和更低的成本优势以支撑百亿补贴。
一位行业内人士曾分析称，京东百亿补贴并非追求“绝对低价”，而是选择为品牌商留下合理利润空间实现共赢。依靠补贴的低价不会成为长久之计，低价的基础在于以更多的产品供给形成良性竞争，以更好地服务降低用户的综合使用成本。更重要的是，品牌商和三方商家要在成本和效率方面不断优化，才能把节约出来的成本用于价格优惠上，这才是长久之计。
以今年新加入的商家为例，据了解，这部分商家很大来源于京东年初启动的“春晓计划”——针对个人卖家，它客单价低、佣金率低，京东还在前期给予了大量的广告费的补贴。
多位参与“百亿补贴”的POP商家也表示，他们参与“百亿补贴”的动力更多来自于京东的佣金返点——入选 “百亿补贴” 频道的 POP 商家扣点会自动降到 0.6%（以往不同类目扣点为 3%-8%），这些都变相稀释了京东的佣金收入。
也就是说，在执行更低的价格策略时，京东并没有把压力都给到品牌方。这家公司以自己的主动让利，来实现更低的商品价格，带动整个价值链的加速循环。
多年前，刘强东针对消费品行业，曾提出“十节甘蔗”的理论。他认为，消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价，以及营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个环节归品牌商，后5个环节归零售商。
在这个理论中，挖掘更大的利润意味着吃掉更多的甘蔗节，所以说，平台只有承担价值链上更多的环节时，才能为行业创造更多的价值。
当然，从管理的角度去看，这也是一种朴素的结盟思想，用诚意和能力去赢得合作伙伴。而三毛五理论则是细水长流，薄利多销的最好注解。
在京东早先进入家电市场时，家电厂商常常对京东提出苛刻的要求，类似于要求京东必须遵守厂商的价格体系，还要进行抵押。但京东对此完全尊重，并坚持以让利的思维在行业中实现破局。
“如果有机会赚一块钱，我们只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴。七毛中三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。”刘强东在内部多次强调过这个理论。
当下京东选择在家电市场回归低价策略，本质上是在选择回归到“成本、效率、体验”的一致上。在这样的巨变之中，是京东主动选择的一场价值回归。
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